Gestão pelo medo. Sobre solução e inovação. - Carlos Fabiano L. Rodrigues

Muito se fala sobre inovação, criatividade e etc. Aposto e ganho como todos já presenciaram, seja qual for a cultura da corporação,  uma situação em que algo deu errado e ao invés de focar na solução, todos acabam (mesmo sem perceber) ou procurando culpado, ou se defendendo da culpa. Costumo dizer que quem trabalha em projetos, tem sempre um pouco de advogado.

Passei na última sexta-feira por uma situação como esta. Na discussão sobre o projeto civil de instalação de um grande equipamento em área industrial, havia uma diferença entre o projeto e o levantamento topográfico (incríveis 5cm em uma área de 30 metros geraram tudo isso). Enfim, começou-se um grande bate-boca, e quando percebi o que estava acontecendo, passei a tentar apaziguar os ânimos e mostrar, por mais clichê que pareça, que não adiantava saber quem era o culpado, mas sim saber qual era a ação a ser tomada.

Calmamente pensando após o ocorrido, me veio a cabeça uma matéria da PM Network, publicada em 2006, de título: “The Blame Game”. De forma resumida ela colocava pontos importantes, que todos nós em cargo de gerência ou liderança sabemos, mas muitas vezes esquecemos.

Muitos gerentes de projeto acreditam na “Gestão pelo Medo”  como fator sucesso em um projeto. O que se observa, porém, na prática, é que quanto mais o time de projeto tem medo, mais os erros se propagam. Ninguém levantará a mão e dirá que cometeu um engano, sabendo que haverá atitudes punitivas, ou algo do tipo.

Sei que pode parecer muito irreal (para não dizer surreal), que devemos incentivar as pessoas a mostrar os erros, pois todos sabem que erros são custos adicionais.  Mas vamos pensar além do erro, na solução.  Não estamos aqui pedindo para ninguém errar de propósito, mas sim para tornar o erro conhecido, assim ganhamos não só em evitar que o erro se propague e tenha impactos significativos ao fim do projeto, como o transformamos em lições aprendidas para outros projetos, ou outras pessoas. Como podemos pedir para as pessoas serem criativas e terem idéias inovadoras se não toleramos os erros?

Por isso, se nós líderes, gerentes ou membro de equipes estamos em busca da melhor solução, de inovações que possam surpreender clientes, otimizar resultados e até mesmo custos à longo prazo, devemos sim incentivar que todos no ambiente tenham idéias, por pior que possam parecer. Em cima disso, usemos ferramentas para transformar a “gestão pelo medo” em “gestão do conhecimento”.  Transformemos nosso ambiente em um local de equidade, união, continuidade, iniciativa, abertura e sem culpa.

Afinal, como citado pela matéria (Patrick Andrews), em tradução livre:  ”Ninguém obtém sucesso, se tem medo de falhar. Se não cometem enganos, é porque não estão tentando o bastante”.

http://gpnapratica.wordpress.com/2009/09/15/gestao-pelo-medo-sobre-solucao-e-inovacao/

O papel do Consultor Empresarial - Eliana Caitano de Campos

Estudos indicam que o planejamento adequado, aliado à oportunidade e capacidade de operação de organizações, ajudam a acelerar o seu desenvolvimento. Baseando-se nisso e em experiências anteriores, cada vez mais empresas estão se profissionalizando e constatando de que é possível se preparar para os acontecimentos futuros. Garantias do que vai acontecer ninguém tem, entretanto, as empresas devem estar preparadas para enfrentar possíveis crises ou aproveitar oportunidades em dado momento.

Em termos de cenários, o fato de o Brasil viver um momento ímpar na sua história, de estar bem mais preparado do que alguns países para enfrentar a atual crise é um exemplo de contexto que se deve considerar no planejamento das organizações. Pois, não existe histórico e nem precedentes da realidade atual do país e do globo. Vivemos numa época em que o mercado dorme de um jeito e acorda de outro. Onde só o que é constante é a mudança.

Desse modo, planejar pensando no passado, pode não ser uma boa estratégia, principalmente em se tratando de uma empresa de base tecnológica. Por outro lado, muitos são os fatores, e, devem ser considerados ao estruturar ou reestruturar um negócio, onde o passado pode sim, colaborar para a construção de tendências, pois, o desenvolvimento humano se dá por ciclos. Assim o passado não pode ser a única perspectiva para embasar o planejamento organizacional futuro.

Diante disso, o empresário enche-se de dúvidas, tais como: em que nível evoluirá a taxa de juros? Qual o futuro do comércio internacional e da globalização? A que patamar deve alcançar o PIB deste ano, ano que vem ou daqui a cinco anos? Qual será a renda média da população, ou o faturamento médio de empresas de um determinado setor? E, o nível de atividade industrial, crescerá, em quanto tempo? Além dessas, outras questões pertinentes à economia, a tecnologia, às pessoas, ao governo, à concorrência, à ecologia, fornecedores que constantemente estão no pensamento do empresário.

Então, prever com precisão, não é possível, mas, por que algumas empresas prosperam e outras nem tanto? Mesmo em contextos não favoráveis? A resposta é uma só: - planejamento e coragem! É através do planejamento do risco calculado e da execução de atividades de modo harmônico com a realidade atual e respectivas tendências, assim como do atendimento das expectativas da clientela, mas, principalmente da coragem e humildade de apreender, que a empresa ganha confiança no mercado e prospera.

Lembrando que a utilidade efetiva ou o valor de uma organização numa sociedade tão competitiva como a nossa, é cada vez mais difícil de encontrar, pois, todos os dias nascem novos competidores, que não economizarão esforços para buscar um "lugar ao sol". Sobreviverão e prosperarão as empresas que estiverem preparadas a se adaptar às mudanças atuais e futuras. Mas, principalmente sobreviverão as empresas que obtiverem dos seus públicos, um grau de confiança que permita a sua existência, oferecendo utilidade e valor.

É importante considerar ainda que, mesmo a empresa possuindo os requisitos tecnológicos, financeiros, gestoriais e capacidade de mudança, ainda é preciso crença e convicção das pessoas. E, ainda, por mais preparada que esteja uma empresa, se não houver respeito ao Ser Humano, o trabalho se torna meramente especulativo. A paixão das pessoas, que estão direcionadas a realizar coisas que fazem o bem à humanidade, constrói a alma do negócio e transforma um país.

Por isso, além das habilidades de planejamento através de técnicas e ferramentas modernas, tecnologia, recursos financeiros, é preciso de gente com coragem de executar empreendimentos que melhorem a qualidade de vida de pessoas. Isto porque as empresas só existem para satisfazer as necessidades das pessoas.

E, por isso, vale lembrar que o consultor, no processo do empreendimento é apenas um coadjuvante, um facilitador, colaborando para as decisões e ações através sua experiência profissional, conhecimento técnico, ferramentas e percepções humanas. A consultoria tem o papel de incrementar metodologias e processos, resultantes da análise de fatos e tendências, de modo que o empreendedor execute e incorpore ao conhecimento organizacional. E a empresa deve saber aproveitar esse conhecimento e colocar em prática. Isto porque o papel do consultor como o próprio nome já diz é o de dar consultas, aconselhamento e acompanhamento do processo de implantação das mudanças, devendo o empresário ter conhecimento e saber o que esperar dele. A menos que o consultor comece a fazer parte da organização.
Mas atenção, pois no momento que o consultor passa a fazer parte da organização, a empresa perde o olhar externo, espírito crítico, sem vícios, a visão neutra que o consultor pode dar à empresa.

Deste modo, o empresário deve levar em conta que o consultor será provisório na empresa, mas que deve fazer a diferença em relação ao aprendizado, no contexto organizacional. E ainda, para tomar a decisão de qual consultor contratar, deve considerar suas experiências, os resultados obtidos e metodologias e processos de consultoria utilizados. E, além disso, o seu escopo de trabalho deve envolver a perspectiva humanística e, considerando em todas as etapas do processo, as pessoas inseridas no negócio e no seu entorno. Isto porque o equilíbrio entre técnica e percepção humana faz de homens e mulheres empresários, responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico, econômico, mas, principalmente humano, no contexto em que atuam, construindo o desenvolvimento.

A autora, Eliana Caitano de Campos 
consutoria@caitanodecampos.com.br ou meu site: www.caitanodecampos.com.br. 

"Nascemos para ser Felizes" A nova entrevista da Poderosa - Leila Navarro

A senhora percebeu que um alto índice de profissionais não estava contente com seus empregos e a partir daí começou a elaborar suas palestras. Acredito que essa porcentagem nos dias atuais caiu, pois vemos as empresas preocupadas com a gestão de pessoas, e até de endomarketing. Como a senhora atualiza as suas palestras, em cima desses dados, que hoje já não são tão desmotivadores?

Acredito que mesmo as empresas melhorando essa comunicação interna, e o relacionamento com seus colaboradores, ainda existem pessoas infelizes nos seus empregos. Costumo falar que você está onde se colocou. Se não está sendo bom para você, para a organização também não, pois não está dando o seu melhor, e muitas vezes a pessoa fica esperando a empresa tomar uma atitude, assumindo o papel de coitadinho. Já existe o paradigma de que trabalhar é uma tortura. Mas como podemos achar que nosso trabalho é uma tortura se passamos mais tempo nele do que em casa? As pessoas precisam perceber que nascemos para sermos felizes. Sempre bato nessa tecla.

Além de uma porcentagem que a senhora viu quando começou a dar palestras, quais foram os demais motivos que a levaram a investir nesse segmento?

Sou fisioterapeuta por vocação e formação. E ainda nessa área eu comecei a dar palestras em empresas sempre usando o bom-humor, porque o humor ensina. A demanda começou a aumentar e eu já não estava fazendo bem nenhuma das atividades que me propunha. Conversando com um amigo ele me disse que tinha chegado a hora de escolher em qual área iria me dedicar integralmente. Foi aí que decidi pelas palestras e coaching. Já estou há dez anos nesse mercado, e já levei minha palestra e dicas para Espanha, Chile, Peru, Uruguai, Paraguai, Panamá, Japão, México, Angola e Portugal. Em alguns países, como o Japão, me apresento anualmente, e na Espanha e Portugal, de três em três meses.

São mais de 13 títulos na carreira. A senhora se inspira em suas palestras, e no feedback que têm delas, ou são assuntos aleatórios?

O primeiro livro, “Talento para Ser Feliz”, foi escrito baseado nas minhas palestras. Devido ao sucesso que fez, foram lançadas 19 edições, sendo traduzido para o português de Portugal, e para o japonês. Os outros livros são escritos baseados nas queixas que me chegam através do site, e até depois das palestras. O livro “A Vida Não Precisa Ser Tão Complicada”, lançado em 2005, é uma publicação totalmente diferente de todas as anteriores, pois contém citações e conceitos sobre como fazer a vida fluir. Também já escrevi um livro em parceria com o professor José Maria Gasalla, o “A Chave Para o Sucesso Pessoas e Empresarial”, que já está em sua terceira edição.

O bom-humor é uma importante ferramenta para o mundo corporativo?

Costumo dizer que posso contar a minha vida como uma tragédia, ou como uma história romântica. Cada um é protagonista da sua história, e sempre existem duas formas de ver a situação, e quando escolhemos sermos felizes, as coisas fluem. Conto na palestra que todos os dias eu acordo, olho para o teto da minha cama, que tem uma frase assim: ‘Hoje eu tomei uma decisão. Vou ser feliz aconteça o que acontecer!’, e na hora de dormir, coloco o meu CD com aplausos e assovios, e vou para a cama me sentindo a melhor mulher do mundo. Sem auto-estima nós não vamos a lugar nenhum.

A palestra da senhora, além de ser bem-humorada, é cheia de detalhes, como o seu figurino. Tudo é pensando para entreter o público?

Sabemos que com bom-humor se aprende, e esse é meu jeito. Visto-me assim – mostra suas plumas e brilhos – em respeito ao público. A Hebe não aparece toda linda na TV? Também sou assim. Costumam dizer aqui no Brasil que sou um Viagra Empresarial, e na Europa me chamam de Tsunami Energético. Somos todos poderosos e poderosas!

entrevista e texto: Yara Alvarez

Conheça as vantagens de se ter um consultor financeiro - Por Pollyanna Melo

Poucos conhecem que, além dos gerentes de banco, existem os verdadeiros profissionais de finanças que ajudam as pessoas a diversificar seus investimentos, especialmente em tempos de crise. Empresários, executivos, profissionais liberais, atletas e artistas são os maiores clientes do consultor financeiro.

"Mas a realidade é que muitos casais de classe média ou que trabalham como PJ (Pessoa Jurídica) procuram esse serviço para estudar a melhor solução para garantir rentabilidade para o estudo dos filhos, a ampliação dos negócios ou qualquer outro objetivo futuro", informa Carla dos Santos, consultora financeira e diretora da CDS Brasil.

O consultor financeiro pessoal é um profissional que orienta pessoas físicas em suas decisões, tanto ativas quanto passivas. Isto engloba os investimentos de recursos no mercado financeiro, até a decisão de imobilizá-los na compra de um bem ou mesmo para fazer um financiamento. Este profissional primeiramente define o perfil de seu cliente, ou seja, se é conservador ou se está disposto a correr riscos. Este é o passo mais importante, pois, caso contrário, pode-se sugerir operações em que o cliente não estaria disposto a correr determinados riscos.

Normalmente, as pessoas contratam um consultor financeiro para orientá-las na sua alocação de carteira. O mercado financeiro brasileiro possui uma enorme diversificação de aplicações e operações. Desta forma, definido o perfil, o consultor delimitará os produtos que podem atender as expectativas do cliente e que realmente traga retorno financeiro.

O consultor pode ajudar nas mais variadas situações, pois tem contato direto com outras pessoas do mercado financeiro e as informações sempre vêem sem influências, totalmente filtrada por esse profissional que, obrigatoriedade se mantém atualizado sobre qualquer mudanças, desde oscilações da Bolsa até as tributárias. O consultor financeiro pessoal só pode aconselhar o cliente. Caso esse profissional tenha gestão de carteira, onde o cliente transfere toda a responsabilidade de seus ativos, se faz necessário um registro na CVM, além de procurações específicas para que se possa operar junto às instituições financeiras em nome do cliente.

A consultoria pessoal pode variar na maneira de atuação:
a) consultoria financeira pessoal sem gestão direta de carteira;
b) consultoria financeira pessoal com gestão de carteira (opera em nome do cliente); e
c) consultoria financeira através dos chamados "Family Offices" (escritórios especializados em gestão de fortunas, que incluem ativos financeiros e imobilizado, que podem ter ou não a gestão).

Ao contratar um consultor, é preciso analisar bem o profissional escolhido. O importante é ser uma pessoa de confiança, com indicação e experiência no mercado financeiro, porque os volumes envolvidos são vultosos. A confidencialidade, o sigilo e a descrição são imprescindíveis, para não expor o cliente às situações indesejáveis.

 retirado do site http://www.administradores.com.br

=CONTABILIDADE GERENCIAL- Júlio César Zanluca

A contabilidade é uma ferramenta indispensável para a gestão de negócios. De longa data, contadores, administradores e responsáveis pela gestão de empresas se convenceram que amplitude das informações contábeis vai além do simples cálculo de impostos e atendimento de legislações comerciais, previdenciárias e legais.

Contabilidade Gerencial, em síntese, é a utilização dos registros e controles contábeis com o objetivo de gerir uma entidade.

A gestão de entidades é um processo complexo e amplo, que necessita de uma adequada estrutura de informações - e a contabilidade é a principal delas.

Além do mais, o custo de manter uma contabilidade completa (livros diário, razão, inventário, conciliações, etc.) não é justificável para atender somente o fisco. Informações relevantes podem estar sendo desperdiçadas, quando a contabilidade é encarada como mera burocracia para atendimento governamental. 

Objetivamente, o custo médio de uma contabilidade de empresa de pequeno porte (faturamento até R$ 120.000/mês) é acima de R$ 600,00. Numa empresa de médio porte (faturamento até R$ 1.000.000/mês) este custo vai a R$ 3.000,00 ou mais. Tais empresas precisam aproveitar as informações geradas, pois obviamente este será um fator de competitividade com seus concorrentes: a tomada de decisões com base em fatos reais e dentro de uma técnica comprovadamente eficaz – o uso da contabilidade.

A contabilidade gerencial não “inventa” dados, mas lastreia-se na escrituração regular dos documentos, contas e outros fatos que influenciam o patrimônio empresarial.

Dentre as utilizações da contabilidade, para fins gerenciais, destacam-se, entre outros:

1. Projeção do Fluxo de Caixa

2. Análise de Indicadores

3. Cálculo do Ponto de Equilíbrio

4. Determinação de Custos Padrões

5. Planejamento Tributário

6. Elaboração do Orçamento e Controle Orçamentário

CONDIÇÕES

O primeiro passo para uma contabilidade verdadeiramente gerencial, é que esta seja atualizada, conciliada e mantida com respeito às boas técnicas contábeis.

Desta forma, pressupõe-se, entre outros, que uma contabilidade para uso gerencial deva ter: 

1.     Contas bancárias devidamente “fechadas” com os respectivos extratos, sendo as diferenças demonstradas e que tais diferenças não afetem o resultado pelo regime de competência. Admite-se, tão somente, as típicas “pendências” bancárias, como cheques não compensados e pequenos valores de débitos e créditos a ajustar. Valores expressivos, como débitos de juros e encargos sobre financiamentos, devem estar contabilizados.

2.     Provisões de Férias e 13º Salário feitas mensalmente, com base em relatórios detalhados do departamento de recursos humanos. A falta de provisão mensal distorce as demonstrações contábeis, pois o regime de competência não é atendido.

3.       Depreciações, amortizações e exaustões, contabilizadas com base em controles do patrimônio.

4.       Registro dos tributos gerados concomitantemente ao fato gerador, efetuando-se também a Provisão do IRPJ e CSLL, conforme regime a que está sujeito a empresa (lucro real, presumido ou arbitrado).

5.     Nas empresas que se dedicam às atividades imobiliárias, optar por contabilizar custos orçados das obras. Outras atividades também exigirão técnicas contábeis específicas, como as cooperativas e as instituições financeiras.

6.       Receitas, custos e despesas, reconhecidas pelo regime de competência, como detalhado adiante. 

O REGIME DE COMPETÊNCIA CONTÁBIL 

O reconhecimento das receitas e gastos é um dos aspectos básicos da contabilidade que devem ser conhecidos para poder avaliar adequadamente as informações financeiras.

Sob o método de competência, os efeitos financeiros das transações e eventos são reconhecidos nos períodos nos quais ocorrem, independentemente de terem sido recebidos ou pagos.

Para todos os efeitos, as Normas Brasileiras de Contabilidade elegem o regime de competência como único parâmetro válido, portanto, de utilização compulsória no meio empresarial.

Júlio César Zanluca é Contabilista e autor do Manual de Contabilidade Gerencial.

=CONTROLADORIA-Sandra Figueiredo

O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau de interferência governamental através de políticas fiscais, a diferenciação nas fontes de financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração dos padrões éticos na condução dos negócios, e principalmente a demanda por melhores práticas de gestão,criando a necessidade de um sistema contábil mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas das razões para que a responsabilidade com o

gerenciamento das finanças das empresas tenha aumentado de importância dentro do processo de condução dos negócios.
Consequentemente, a função e as responsabilidade do executivo financeiro, individualmente, têm mudado.
Considerando essas razões, a separação entre a função contábil e a função financeira foi o caminho lógico a ser tomado e neste período, ocorreu o nascimento e desenvolvimento de uma função diferenciada de Controladoria.
Segundo Mosimann, Alves e Fisch 1993 4 ” A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos a gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a) como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa.
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos princípios e métodos oriundos de outras ciências.
 
 A MISSÃO DA CONTROLADORIA  
Zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.


A CONTROLADORIA ÓRGÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL
O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.
Embora o delineamento da função, do órgão, e da posição do executivo possa variar de uma empresa para outra, existe um conceito que é comumente observado, quanto ao executivo: o controller é o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona e mantém os arquivos financeiros formais da empresa embora suas funções não tenha que se restringir apenas às funções contábeis e, o que mais se espera é que ele amplie sua atuação ao desenvolvimento da contabilidade em aplicações gerenciais.
Segundo Wilson and Colford 1990, 5 Embora existam muitas definições para a função da Controladoria que foram desenvolvidas ao longo dos anos. Uma revisão da literatura e da pratica empresarial ao longo dos anos, tem indicado que as responsabilidades e as atividades básicas podem ser caracterizadas da seguinte forma:


1. Planejamento: Estabelecer e manter um plano integrado para as operações consistentes com os objetivos e metas da companhia, no curto e no longo prazo que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vários níveis de gerência através de um apropriado sistema de comunicação.

2. Controle: Desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções assegurando que o resultado real das atividades estejam de conformidade com os padrões estabelecidos.
 
3. Informação: Preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados tendo como referencia os objetivos das unidades e da companhia; preparar as informações para uso externo para que atendam ás exigências do governo, os interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos clientes, e do publico em geral.


4. Contabilidade: Delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo.
 
5. Outras Funções: Administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho empresarial como impostos federais estaduais e municipais, envolvendo-se inclusive com negociações com as autoridades fiscais, quando necessário, manter um relacionamento adequado com os auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades. Obviamente, como as circunstancias variam, existem muitas diferenciações nestas funções básicas descritas anteriormente, entretanto, e necessário que se estabeleça, considerando que a informação ao lado dos Recursos Humanos pode ser vista como o fator diferencial no resultado da empresa, que o controller tem como base direcionadora de suas funções a busca da eficácia organizacional.

 retirado de http://www.isesonline.com.br