"Líderes devem dedicar tempo às pessoas", defende especialista - Manu Maia

"As empresas precisam focar o desenvolvimento de seus líderes que atuam diretamente no comando das equipes, tanto gestores tático-operacionais quanto coordenadores", afirma Manu Maia

Motivação é o termo mais ventilado em palestras e sessões de coach. Mas, como qualquer termo utilizado à exaustão, perdeu significado e valor. No entanto, permanece sendo um tema complexo, fundamental para o desenvolvimento das organizações. E o assunto perpassa, necessariamente, a questão da liderança.

"Os líderes devem dedicar tempo às pessoas, lidar com as diversidades, conflitos e manter a equipe engajada com os resultados", afirma a especialista em Desenvolvimento Organizacional e Humano humano Manu Maia. Para ela, motivação é algo pessoal e, portanto, deve ser tratada de maneira individual com cada profissional da organização.

"Porém, processos mais individualizados, com participação de mentores e planos de evolução exclusivos ainda fazem parte de um grupo seleto de empresas", explica. Para ela, alguns profissionais não são movidos apenas a salários competitivos ou pacotes de benefícios. "Eles querem estar engajados em algo maior, com líderes que inspiram e também envolvidos em grandes desafios para mantê-los motivados a permanecer na empresa", diz.

Segundo Maia, a chave para o desenvolvimento de uma cultura de motivação dos profissionais e percepção do trabalho individual nos resultados das empresas é a preparação da liderança. "Mesmo com treinamentos de excelência que temos disponíveis hoje, pesquisas e minha sensibilidade indicam que as empresas precisam focar o desenvolvimento de seus líderes que atuam diretamente no comando das equipes, tanto gestores tático-operacionais quanto coordenadores", alerta.
Manu Maia enfatiza ainda a necessidade do desenvolvimento de uma cultura de Inteligêcia Emocional nas organizações. "O termo Inteligência Emocional foi criado para descrever a habilidade de reconhecer as emoções, em si próprio e nos outros, e, a partir desse reconhecimento, monitorar e discriminar as emoções para alinhá-las nos processos de pensamento e tomada de decisão", conta.

Para saber mais sobre motivação, acesse a edição #45 da Revista Administradores, que traz uma reportagem completa sobre o tema e sua necessidade para a geração de resultados nas empresas. Acesse aqui a versão gratuita; para ler a revista completa, assine o Administradores Premium

Como explorar sua marca pessoal em sua carreira - Ligia Braga

Para se diferenciar no mercado, cada profissional precisa vender bem não só os seus conhecimentos técnicos, mas também a sua marca pessoal. E se pensarmos em áreas dinâmicas como palestras, aulas, coaching e profissionais autônomos, por exemplo, essa necessidade se torna ainda mais evidente. E como isso pode ser explorado?

Faça com que você seja notado e destacado dos concorrentes seguindo algumas dicas simples e práticas.

Desenvolva (e cuide) de sua marca

Como você quer ser visto pelos seus possíveis clientes? A sua marca pessoa passa pela maneira como se comunica, apresenta suas ideias ou escolhe os temas que são prioritários em sua agenda. Avalie o seu mercado e o que é relevante para ele e pesquise mais sobre os assuntos. Veja quais são compatíveis com você e seu trabalho e crie uma boa rede de pesquisas e contatos, aproveite bem as possibilidades criadas pelo linkedin, por exemplo. E a sua postura nas redes sociais pode ser um ponto de atenção.

Ao criar um blog ou em seus momentos em espaços como o Facebook,lembre-se de que a rede é pública e o que você comenta, curte ou compartilha faz parte do que você acredita e pode aproximar ou afastar pessoas. Evite posicionamentos extremos e tente dialogar de maneira educada e inteligente. Não ridicularize outras pessoas e repense seus preconceitos (essa vale para a vida, não só para redes sociais, é preciso deixar isso bem claro!) e como você os torna parte do que você é. Curta e siga as páginas que farão parte de seu desenvolvimento e mantenha o engajamento nos momentos certos, não agir com impulsividade pode ser muito vantajoso.

Aproveite a sua história e trajetória

Sua história pode ser um bom começo para sua marca pessoal. De onde veio, quais os obstáculos e como os superou. Construir bom bom storytelling faz com que a você conquiste a audiência, mas isso não deve substituir a sua capacidade técnica. Para isso, você deve seguir se desenvolvendo e buscando na sua trajetória o propósito para criar novas histórias - pense nela como o processo de introdução de uma palestra: breve, porém impactante nos próximos resultados.

O desenvolvimento profissional deve ser considerado, assim como a sua capacidade de transmitir suas ideias, sempre mantendo a essência. Aprenda com os herois : conheça seus prontos fracos e deixe sua marca! Conte uma história que faça sentido para a plateia e que não crie uma versão diferente de quem você é. Seja franco e apresente seu propósito, divida sua visão de mundo e o que você gostaria de ver nele é uma forma excelente de atrair e motivar.

Use bem o feedback

Você já avaliou como seria a sua apresentação pessoal e qual seria a base de sua história, agora é a hora de colocar em prática o que planejou. Observe bem como você se comunica e o retorno do público, pense na melhor maneira de se expor e deixar tudo bem claro para o seu objetivo, venda bem o que você pretende apresentar. E um detalhe não pode ficar de fora: avalie como você está se saindo. Pergunte para pessoas próximas ou que você tem como referência e entenda o que pode ser melhorado.

Um coaching pessoal ou treinamento focado em desenvolvimento pode ser um próximo passo importante para ajustar a sua marca pessoal aos seus objetivos. Ouça e tente aplicar as mudanças em seu material ou na postura. O feedback é uma ótima maneira de melhorar o seu relacionamento e ampliar o diálogo.

Apresente a sua melhor versão

Ter autoridade no que você fala, estando preparado e com as melhores opções de conteúdo e recortes selecionados é o que vai transformar a sua marca em um produto. Tenha confiança para falar bem e não duvide de si mesmo. As pessoas são atraídas por essa autoridade, procure passar essa segurança para elas. Não comece sua apresentação pedindo desculpas ou contando que está nervoso, senão os ouvintes duvidarão de você - você teve tempo para se preparar, isso não foi uma criação da noite para o dia, é a sua vida e história! Tenha controle total sobre sua fala, seu espaço e seu material de apoio, se for uma palestra ou apresentação formal.

E prepare-se para imprevistos e perguntas que podem tirar você do lugar: não é bom parecer pouco profissional e descuidado, avalie bem o seu público e como você pode encantá-los.

Seja acessível

Além de uma boa participação nas redes sociais, procure sempre estar disponível para conversar e conquistar novos clientes e admiradores de seu trabalho. Monitore suas redes e publique materiais interessantes e com frequência em seu blog. Você também pode se associar com alguém que tenha habilidades comerciais e de vendas e que possa divulgar os seus serviços de palestrante, deixando o seu foco para a criação de apresentações (e investir em um material de qualidade, claro!)

Não há muito mistério em como se tornar um palestrante: é preciso muito estudo, dedicação e vontade para se destacar no mercado. Em alguns casos, para começar, você deverá trabalhar de graça, mas isso só proporcionará mais experiência e uma boa rede de contatos. E não se esqueça de investir em conhecimento em apresentações e técnicas que poderão impulsionar a sua carreira.

Entendeu um pouco melhor sobre o uso de sua marca em sua carreira? Tem mais dicas interessantes? Compartilhe nos comentários!

(publicado originalmente em

http://marketingdeconteudo.com/como-explorar-sua-marca-pessoal-em-sua-carreira/ - 01/03/2016)

LÍDER, NÃO. GESTOR, POR FAVOR! - Daniel Maldaner

Há tempos a utilização errada da terminologia “Líder” e “Gestor” tem 

causado confusão nas empresas. É comum se deparar com relatos 
de pessoas chamadas de líderes mas que não  são reconhecidas
 como  tal em seus comportamentos e ações. São assim chamadas
 por uma  convenção social de quem ocupa uma posição de gestor.
 De algum modo, dizer que alguém é líder parece mais glamoroso do
 que ser Gestor, adequando-se, de maneira rasa, à “moda” organizacional.
 No entanto, certamente, revela a incoerência de discurso e prática 
empresarial. Mas como compreender de  maneira correta estes dois
 conceitos? Qual impacto gera nas organizações?
Gestor é uma posição ocupada por alguém dentro de uma estrutura.
 Para compreender melhor ao que se refere uma “posição”, pense em
 uma estrutura familiar. Nela existem diversas posições: posição de pai,
de mãe, de filho, de tio, de sobrinho, etc. Invariavelmente a nomeação

 de determinadas posições é dada pela própria estrutura. No caso
 de estruturas organizacionais hierárquicas, existem posições como a de
 Analista, Gerente, Secretaria, Presidente, Diretor, etc. Em organizações 
cuja estrutura foge da hierarquia, facilitador, integrante de circulo, elo
 principal referem-se aposições especificas desta estrutura. Posição 
diz sobre o poder concedido à pessoa que a ocupa do que o papel 
desempenhado por ela. Ao ocupar determinada posição, a pessoa
 compulsoriamente precisa ocupar determinados deveres e responsabilidades.
 Não ocupar estes deveres e responsabilidades é motivo para sua destituição.
A forma como cada pessoa ocupa esta posição refere-se ao papel
desempenhado pela pessoa. No caso da uma posição de filho, este pode
ocupar a posição com o papel atencioso, obediente, rebelde, estudioso,
etc. sendo o entendimento de cada um destes papeis parte da cultura a qual
 à pessoa está imersa ou do entendimento construído na relação entre
 mãe e filho. Por exemplo, o que significa um filho rebelde para você, em um

 outro país ou mesmo outra família, pode significar algo diferente. Muda-se o
contexto e a relação o entendimento modifica-se. No caso de uma empresa,
 a forma como um gestor ocupa esta posição refere-se aos papeis
desempenhados por ele na sua relação com a equipe, pares, superiores,
 clientes, etc.
Líder, portanto, pode-se referir ao papel desempenhado por alguém que
 ocupa ou não a posição de gestor. Não é raro identificar líderes
 que mobilizam e constroem uma visão de futuro poderosa junto a
pessoas que não ocupam a posição de gestor. De outro lado, é comum
 identificar gestores que estão longe de apresentar tal papel.
Como em sua definição, um papel é possível apresentar-se apenas
 na relação com uma outra pessoa. Não basta um gestor desempenhar
 determinadas atividades “descritas como a de líder”, mas a sua equipe
 não perceber e sentir mobilizada e inspirada pela visão de futuro gerada.
 A liderança surge na relação, apenas. Mudam-se as pessoas ou o
contexto onde estão imersas, modifica-se a relação, consequentemente,
 possivelmente, o desempenho do papel de líder.
Percebe-se, no entanto, que algumas organizações passam a exigir
 o desempenho do papel de líder daquelas pessoas que ocupam
posições de gestão. Eis que se apresenta um possível paradoxo
organizacional. Como saber previamente se alguém será reconhecido
 pela sua equipe como um líder dado que a liderança apenas
se apresenta em determinadas relações e contextos? A resposta foge
 do controle e da certeza, mas invariavelmente quem desenvolveu
 determinadas competências relacionais, interpessoais e
organizacionais terá maior possibilidade de sucesso.
Portanto, organizações que desejam ocupar suas posições de
 gestão com pessoas habilitadas a reconhecerem e influenciarem a
 dinâmica relacional e interpessoal devem fortemente investir nesta
 área de capacitação e desenvolvimento.
Às pessoas que desejam ocupar a posição de gestão, seja por interesse
 próprio ou porque esta é única forma de crescer na carreira, devem 
seguir o mesmo caminho.

fonte : http://danielmaldaner.com.br/2016/09/01/lider-nao-gestor-por-favor/

Demitam os bajuladores. Líderes competentes não precisam deles - UMBERTO MOURA

Bajuladores criam um campo de distorção da realidade. Não seja um deles

A maioria das pessoas, que tenha um mínimo de experiência de trabalho, certamente já passou por problemas com bajuladores. Em empresas maiores, ao sermos contratados, somos convidados a conhecer o planejamento estratégico da empresa (de longo prazo). Geralmente, implementado através de um Balanced Scorecard  - BSC. Lá estão descritos os objetivos, metas, indicadores, missão, visão e valores.  Estes artefatos, no geral, nos sugerem a acreditar que àquela empresa possui um consistente sistema de monitoramento e controle de gestão.

De fato, é muito interessante que líderes possuam bons indicadores, objetivos e metas para alcançar. Para isto, em geral, as empresas dividem o seu mapa estratégico nas 4 perspectivas padrão, que são: "financeira", "processos internos", "clientes" e "aprendizado e crescimento".

Aqui vai uma pergunta "difícil": destas 4, qual delas é realmente valorizada pela maioria das empresas? Complementando: entre um conflito de metas de uma perspectiva e outra, qual é a perspectiva que tem maior prioridade?

Acertou quem responde financeira.  Tudo bem que os autores Kaplan e Norton argumentam que o BSC surgiu para ter um equilíbrio de perspectivas e não ter só a visão financeira...

Mas,  Você ainda tem dúvidas? Consulte os indicadores de sua empresa. Aposto que encontrarás indicadores financeiros (faturamento) sendo medidos mensalmente, ou em menor periodicidade. Já àqueles de relativos à satisfação dos colaboradores, às vezes, são mensurados anualmente, através de instrumentos como pesquisa de clima, não é mesmo?

Não vamos colocar meta. Vamos deixar a meta aberta mas, quando atingirmos a meta, vamos dobrar a meta.

  Já sabemos que, geralmente, os objetivos financeiros são os mais valorizadas institucionalmente. Seguimos: uma pergunta interessante poderia ser:

O que acontece se os gestores perceberem que não estão conseguindo atingir as metas? 

Para resolver este problema, soube de gestores que mudavam a fórmula de cálculo dos indicadores, para seu benefício. Um exemplo típico foi a alteração realizada no indicador de nível de desemprego no Brasil.

Também soube, casos onde se alterou o período de apuração dos indicadores, para poder maquiá-los.

Um destes, foi o de uma empresa, de cosméticos, que não estava atingindo os indicadores de satisfação dos colaboradores. A pesquisa era aplicada sempre em dezembro. Um belo ano, a empresa resolveu mudar o período de aplicação para março, após fazer a "limpa" anual de demissões, antes do dissídio,  de empregados que não estavam "alinhados" com seus gestores. Só com este "plano de ação", conseguiram aumentar em 20% a satisfação dos colaboradores. Eu acho que era só para enfeitar, a palavra "ética"  encontrada, em um dos quadrinhos de "missão, visão e valores", na sala de recepção.

Se as metas são S.M.A.R.T e os gestores forem bons líderes,  eles alcançarão bons resultados. E se não chegarem, conseguirão de fato, apurar as reais causas e trazer um desempenho superior à média do mercado para suas empresas. Se entretanto, não possuírem competência gerencial desenvolvida, precisam encontrar outra forma de sobreviverem corporativamente. Uma forma, é fazer uso de bajuladores.  Ou "puxa-sacos", como preferirem.

Um fato importante a citar é o seguinte:

Em uma empresa que  prospera  a cultura do"puxa-saquismo", os resultados tendem a diminuir cada vez mais, ao longo do tempo. 

Independente se os resultados estão maquiados ou não. Diminui, igualmente! Isto acontece, porque os melhores profissionais perdem a motivação quando não há meritocracia, e acabam  procurando outros empregos. Uma parte considerável dos pedidos de demissões, é o funcionário que está se demitindo do chefe incompetente, e não da empresa, necessariamente.

Os bajuladores são servos, cujas principais características são os seguintes:

• Elogiam, sem motivos;
• Fomentam rumores e produzem intrigas;
• Servem de informantes;
• defendem seus chefes indiscriminadamente;
• sempre buscam privilégios e benefícios;
• manipulam e são manipulados.

Entretanto, o principal desserviço prestado por eles é este:

Bajuladores criam um campo de distorção da realidade.

Funciona da seguinte forma: No geral, quando gestores possuem bons resultados, são valorizados. E o que acontece com aqueles que nada produzem? Precisam, de alguma forma, aparentar, que sim, para sobreviverem. Desta forma, utilizam-se de bajuladores, que em troca de privilégios, passam a dar apoio em decisões de interesse próprio do gestor, que acabam sendo políticas e não técnicas.

Qual o problema para a empresa, já que ele é o gestor, certo? O problema é este:

Decisões técnicas produzem resultados técnicos. Decisões políticas produzem resultados políticos.

Como os bajuladores criam um campo de distorção da realidade? Quer um exemplo? Quem já não participou de alguma reunião importante, onde o gestor ao ser questionado ou criticado, tecnicamente, pelos seus subordinados,  não foi interrompido por um colega bajulador, defendendo o ponto de vista do chefe sem fundamentação lógica ou dados que embasem o seu pensamento?

Sem dados, você é apenas mais uma pessoa com uma opinião.

A bajulação, de certa forma, é utilizada para aumentar o poder do chefe. Se na reunião citada, ninguém se opusesse, ao ser criticado, o gestor teria sido obrigado a se posicionar claramente para defender o seu ponto de vista. Algo extremamente benéfico para a empresa. Com a ajuda do bajulador, o gestor não precisará se expor.

O maior perigo da bajulação, para o gestor, é que ela cega a visão da realidade. Um conjunto permanente e periódico de elogios, pode proporcionar ao elogiado, uma falsa sensação de segurança e inteligência, já que as pessoas parecem concordar sempre com o seu ponto de vista. Desta forma, este será sempre agraciado com informações distorcidas, que muitas vezes, não refletem a gravidade ou a urgência dos problemas. A primeira coisa que eu aconselho aos novos gestores é o seguinte:

Livre-se dos puxa-sacos. A bajulação só ocorre com a permissão e o fomento do bajulado.

 Lembre-se que quem bajula, busca benefícios. Líderes que trabalham com meritocracia não toleram bajuladores. Além da questão ética, e de prejudicar o desempenho da equipe, bajuladores não são confiáveis, pois procuram ascensão no poder de qualquer forma. Se puxam o saco, também podem puxar o tapete do chefe, quando este não o for mais útil.

Entretanto, se somos  colegas  de mesma hierarquia no trabalho? Não é fácil responder esta pergunta. Acredito que um comportamento que pode ser eficiente ao ter colegas com este perfil, é realização do seu trabalho sempre com  foco nos resultados para a empresa, e ter dedicação, ética e conduta ilibada.

Bajuladores  e bajulados caem sozinhos, cedo ou tarde.

A escolha está entre conviver até cair, ou procurar outro emprego, e não ser prejudicado na carreira. Os melhores profissionais tendem a escolher a segunda opção.

FONTE;https://www.linkedin.com/pulse/demitam-os-bajuladores-l%C3%ADderes-competentes-n%C3%A3o-precisam-moura?trk=hp-feed-article-title-like.

Encargos trabalhistas: veja qual é o custo de um funcionário - PUBLICADO EM PLANEJAMENTO FINANCEIRO por Equipe QuickBooks

Os encargos trabalhistas são obrigatórios e um direito garantido por lei aos

trabalhadores brasileiros. No Brasil, a tributação em cima da folha salarial pode chegar a 36%, uma das taxas mais altas do mundo. Independentemente das discussões sobre essa cobrança, os empresários devem cumprir com as determinações legais; caso contrário, pode arcar com pesadas multas, que podem prejudicar o negócio.

Neste artigo, explicamos quais são os encargos trabalhistas existentes no país e quais alíquotas incidem em cada um deles. Confira os próximos parágrafos e saiba como calcular corretamente o valor da sua folha de pagamento:

• INSS

O Instituto Nacional de Seguro Social, ou INSS, é um órgão vinculado à Previdência Social e responsável pelo pagamento das aposentadorias e benefícios trabalhistas. A contribuição mensal feita a partir do recolhimento nas folhas de pagamento tem o objetivo de garantir aos trabalhadores um benefício mensal durante a aposentadoria, além de:

• pensão por morte;
• auxílios-doença;
• acidente (de trabalho ou não);
• salários maternidade e família;
• reabilitação profissional; e
• 13 salario.

As alíquotas desse benefício variam de acordo com a remuneração do funcionário: 8% para salários de até R$ 1.399,12; 9% para salários entre R$ 1.399,13 e R$ 2.331,88; e 11% para salários entre R$ 2.331,89 e R$ 4.663,75.

• FGTS

O Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, ou FGTS, é um depósito mensal que o empresário precisa fazer em uma conta na Caixa Econômica Federal aberta em nome do empregado. Esse benefício é uma obrigação legal de quem contrata; portanto, não pode ser descontado do salário do trabalhador.

A alíquota desse benefício é 8% do salário nominal; porém, se for firmado um contrato de aprendizagem, esse índice cai para 2%. Além disso, em caso de demissão sem justa causa, o empresário é obrigado indenizar o funcionário em 40% dos depósitos efetuados ao FGTS durante todo o período trabalhado.

• PIS/PASEP

Esses benefícios correspondem ao Programa de Integração Social e ao Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público. Eles foram instituídos com o objetivo de financiar o seguro-desemprego, abono e participação na receita de órgão e entidades públicas e privadas.

A alíquota desse benefícios é 1% sobre o total da sua folha de pagamento.

• GILRAT

Essa sigla significa “Grau de Incidência de Incapacidade Laborativa Decorrente dos Riscos Ambientais do Trabalho”. Esse benefício tem o objetivo de financiar a remuneração de um empregado que sofre acidente no local de trabalho e, em decorrência disso, fique impossibilitado de exercer atividades profissionais.

A GILRAT é uma contribuição previdenciária que incide sobre a folha de pagamento. As alíquotas variam de acordo com a atividade da empresa e podem ser de 1%, 2% ou 3%.

• Salário Educação

Esse benefício foi criado para financiar o ensino fundamental público. O Salário Educação é taxado apenas na folha de pagamento de empresas privadas, em 2,5% do salário.

• Sistema S

Essa contribuição é relativa a categorias profissionais do Sistema S: SESC/SENAC, SENAI/SESI, SEBRAE e INCRA. A contribuição do Sistema S é compulsória apenas para empresas privadas e a alíquota é 3,3% do salário.

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